Dr. Ahmet YARIZ
ADMIB Yönetim Kurulu Danışmanı
www.ahmetyariz.com
Ülkemizde yılda ortalama 10.000-12.000 şirket faaliyetini sonlandırmaktadır. Şirketlerin; %50’si kurulduğu yılda, %80’i ilk beş yılda ve %96’sı ikinci beş yılda kapanmaktadır. Aile şirketlerinin ise %60’ı birinci nesilden ikinci nesile geçerken ve %96’sı ikinci nesilden üçüncü nesile geçerken tasfiye olmaktadır.
Şirketlerin maruz kaldığı riskler ikiye ayrılmaktadır: 1) Dışsal Riskler: Global krizler, yurt içi ekonomik ve siyasal krizler ve 2) İçsel Riskler: Şirket içi krizler ve aile içi krizler. Aile şirketlerinin tasfiye olmasına neden olan riskler ağırlıklı içseldir. Bir başka ifadeyle aile şirketlerinin yönetebileceği krizlerdir.
Aile şirketleri, ülkeye ve aileye faydalarının sürekli olması için uzun ömürlü olmalıdır. Kurumsallaşma, aile anayasası ve halefiyet planı, şirketleri geleceğe taşımanın bir başka ifadeyle uzun ömürlü olmanın temel taşlarındadır.
Kurumsallaşma: "Bir kurumun ait olduğu kişilerin ya da yönetici ve çalışanların varlığından özgürleşerek kendi sisteminin oluşturulduğu ve bunun için gerekenlerin gerçekleştirildiği süreçtir. Kurumsallaşmanın temel amacı, kurumu kişilerden bağımsızlaştırarak iş ve işleyişin sürekliliğini sağlamaktır." Kurumsallaşma: 1) Misyon, 2) Vizyon, 3) Organizasyon ilkeleri, 4) Organizasyon şeması, 5) Prosedürler ve Yönetmelikler, 6) Toplantı sistematiği ve 7) Üretilecek raporlar alt başlıklarını içermektedir. Misyon var oluş gerekçesini ve Vizyon gelecekte olunması gereken yeri tanımlamaktadır. Şirketin omurgası, vücudu ve organları olan Organizasyon Şeması işletmenin dış dünyaya karşı cesametini göstermektedir. Yönetmelikler, prosedürler, rapor ve toplantılar vücutta dolaşan kan ve sıvı görevi üstlenmektedir. Yönetim anlayışı ve tepe yönetimi ise işletmenin ve organizasyonun ruhudur.
Aile Anayasası: Ailenin vizyonunu, misyonunu, değerlerini, stratejilerini ve politikalarını içinde barındıran, aile üyelerinin hakları, sorumlulukları ve şirket ile olan ilişkilerini açıkça tanımlayan yazılı kurallar bütünüdür. Aile anayasası; aile üyelerinin, ortakların ve yönetim kurulunun birbirleri ve şirket ile ilişkileri, karşılıklı hak ve yükümlülükleri, şirket hisselerinin aile arasında veya aile dışındaki yeni kişilere devri ile ilgili ilkelerin belirlenmesi ve aile anayasasına aykırı davranışlarına yönelik yaptırımların tanımlanması vb. kritik başlıkları içermektedir.
Halefiyet Planı: Bütünlüğün korunarak aile şirketinin uzun yıllar ayakta kalabilmesi ve kuşaktan kuşağa devredilmesi için önemli adımdır. Mülkiyetin ve yönetimin gelecek kuşaklara ne zaman, nasıl ve hangi isimlere devredileceğinin planlanmasıdır. Halefiyet Planlaması, işletmenin mevcut yönetim kurulu, genel müdür ve yardımcıları ile birim yöneticilerinin, değişim ilkeleri ve süreçlerinin kurumsal ve sistematik bir anlayışla ele alınması, müzakeresi, mutabakatı, yazılı hale getirilmesi ve uygulamanın denetimini içermektedir.
Aile Anayasası, Kurumsallaşma ve Halefiyet Planı adımlarının hedeflenen sonuçlara ulaşabilmesi ve başarılı olabilmesi için; aile üyelerinin öncelikleri ve hedefleri, şirketin vizyonu ve misyonu ile uyumlu olmalıdır.
Aile Şirketi, Kurumsallaşma, Aile Anayasası ve Halefiyet Planı başlıklarının genel çerçevedeki önerilere aşağıda yer verilmektedir:
-Şirketin organizasyon yapısı işletme fonksiyonları bazlı yapılandırılmalı, şema, görev tarifleri, prosedürler, toplantı sistematiği, rapor sistematiği vb. tamamlayıcı adımlar atılmalıdır.
-Şirket bünyesinde; Aile Konseyi ve Aile Anayasası oluşturulması öncelikli iki konu olmalı ve tamamlayıcı adım olarak Halefiyet Planı için süreç planlanmalıdır.
-Her üç adım için konusunda tecrübeli danışmanların yer aldığı bir çalışma grubu kurulmalıdır.
Dünyada ve Türkiye’de ekonomik hayatın temel unsurlarından olan aile şirketlerinin sağlıklı ve usun ömürlü olabilmeleri için hayati önem taşıyan; Kurumsallaşma, Aile Anayasası ve Halefiyet Planı yazımızın konusudur.
Bölüm: Aile ve Şirket:
Aile ve şirket ile ilgili temel kavramlar ve tanımlar aşağıdaki gibidir:
Aile: Aile kavramı sözlükte "1) Evlilik ve kan bağına dayanan, karı, koca, çocuklar, kardeşler arasındaki ilişkilerin oluşturduğu toplum içindeki en küçük birlik, 2) Aynı soydan gelen veya aralarında akrabalık ilişkileri bulunan kimselerin tümü, 3) Aynı gaye üzerinde anlaşan ve birlikte çalışan kimselerin bütünü" olarak tanımlanmaktadır. (Türk Dil Kurumu). Aile, duyguların yoğun olarak yaşandığı, üyeleri arasında etkileşim ve iletişimin ön planda olduğu sosyal yapıdır.
Şirket: Kâr amaçlı, mantık ve kuralların egemen olduğu ticari yapıdır.
Aile Şirketi: Literatürde aile şirketi; "En az iki jenerasyonun kurumda çalıştığı, şirketin kurulmasındaki amacın ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek olduğu, ailenin geçimini sağlayan kişinin kurumu idare ettiği, yönetim kademelerinin önemli bir kısmında aile üyelerinin yer aldığı ve kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu" işletmeler olarak tanımlanmaktadır. Aile şirketi, aile ve şirketten oluşan iki yapının bir araya gelmesiyle oluşmaktadır. İki yapının birbirini desteklediği dönemlerde başarı ve büyüme gelirken, iki gücün rekabet ve çatışma içinde olması halinde küçülme ve yok olma süreci kaçınılmazdır
Şirketlerin hayat döngüsü Şekil 1’de yer almaktadır.
Şekil 1: Şirketlerin Hayat Döngüsü
Ülkemizde kriz yılları dışında yılda ortalama 10.000-12.000 şirket faaliyetlerini sonlandırmaktadır. KOBİ’lerin; %50’si kurulduğu yılda, %80’i ilk beş yılda ve %96’sı ise ikinci beş yılda (ikinci beş yıla geçen %20’lik grupta yer alan KOBİ’lerin %80’i) kapanmaktadır.
Aile şirketlerinin; %60’ı birinci nesilden ikinci nesile geçerken ve %96’sı ikinci nesilden üçüncü nesile geçerken tasfiye olmaktadır.
Şirketler ömürleri boyunca iki ana grupta yer alan risklere maruz kalmaktadır: 1) Dışsal Riskler (Engellenemeyen): Global krizler, yurt içi ekonomik ve siyasal krizler ve 2) İçsel Risklerr (Yönetilebilir/Engellenebilir): Şirket içi krizler ve aile içi krizler.
Ekonomilerin temel yapılarından aile şirketlerinin özelliklerinden bir bölümü aşağıda yer almaktadır:
-Şirket sermayesinin tamamı veya ağırlıklı bölümü aile bireylerine aittir. Bu yönüyle mülkiyeti temsil eden hisseler miras konusudur.
-Şirketin sevk, idare ve denetimi tümüyle ailenin kontrolündedir.
-Aile bireyleri, yönetim kademeleri dahil olmak üzere şirkette istihdam edilmektedir.
-Şirket içindeki davranışlar, kurallar, ilişkiler yönetimi ve davranış kalıpları aile kültürünün etkisi altındadır. Bir başka ifadeyle ailenin karakteri şirkete yansımaktadır.
-Ailenin mal varlığını artırmak ve insan kaynağını korumak amacıyla yeni alanlara girilmekte ve yeni şirketler kurulmaktadır. Yeni kurulan şirketlerde aile bütünlüğünü koruma önceliği, makul sınırları aşan zararların göz ardı edilmesine neden olmaktadır.
-Aile ve şirket, iç içe geçen ilişkileriyle karşılıklı etkileşim içindedir. Ekonomik ve sosyal sermayeyi birlikte oluşturulmakta ve birlikte paylaşılmaktadır.
-Yönetim ve mülkiyet nesilden nesile devir edilmektedir. Gelişim ve büyüme dönemini tamamlayan şirketlerde kurucuların yönetimi devir planını göz ardı etmeleri veya aile içi dengeler, yönetimin devrinde rasyonel çözüm sürecini engellemektedir.
-Bir araya gelme, kuruluş, büyüme, ferahlık ve sıkıntılı dönemlerin fazlasıyla yer aldığı güçlü yönetim geçmişi ve tecrübesi vardır.
-Geçmiş tecrübeler, şirketin karşılaştığı olaylara bakışını etkilemekte ve karşılaşılan sorunların çözümünde belirleyici olmaktadır.
-Aile alt kollarının ve bireylerinin sayısının fazla olması halinde yeni yatırımların finansmanında öz kaynak temini yerine yabancı kaynak kullanımı öne çıkmaktadır. Bu tercihler mali yapıda kırılganlığı tetikleyebilmektedir.
-Aile dinamikleri kurumsal süreçleri etkileyebilmekte ve kararlarda duygusallık rasyonalitenin önüne geçebilmektedir.
-Kurucular işin başındadır, çok çalışmakta, hızlı karar vermekte ve hayattaki en önemli öncelikleri iş olduğu için kısa zamanda hızlı büyüyebilmektedir.
-Üretim, satış ve finans dışında, yönetim, mali işler, insan kaynakları, bilgi teknolojileri, ar-ge vb. kuruluş ve gelişme döneminde öncelikli olmayan işletme fonksiyonları kurucuların gündeminde daha az yer almaktadır. İşletme fonksiyonlarının önceliğinde bu hızlı değişime adapte olmak kurucular açısından zorluklar içermektedir.
-Aile şirketleri lider odaklıdır. Yönetim anlayışı ve yapılanma diğer şirketlere göre önemli farklılıklar göstermektedir.
-Ortakların her birinin şirket içinde güç gösterisi yapmaları potansiyel tehlikedir. Aile lideri, ortaklar arasında görüş ayrılıklarının çatışmaya dönüşmesi ve şirketi tehdit eder hale gelmemesi için, adaleti gözeterek aile içi dengeleri ve aile bütünlüğünü korumalıdır.
-Aile lideri, kendi yeri başta olmak üzere üst yönetimi gelecekte devir alacak yönetici adaylarının yetiştirilmesine zaman ayırmalıdır.
Dünyada; üç nesile tekabül eden ve altmış yıllık süreyi içeren 1924-1984 dönemine ait aile şirketi niteliğinde iki yüz önemli sanayi şirketi ile ilgili araştırmanın sonuçları aşağıdaki grafiklerde yer almaktadır.
Grafik 1: Dünyadaki İki Yüz Önemli Sanayi Şirketinin Ömür Süresi
Grafik 2’ye göre; araştırmaya konu şirketlerin %20’si varlıklarını sürdürebilir iken %80’itasfiye olmuştur.
Grafik 2: Dünyadaki İki Yüz Önemli Sanayi Şirketinden Hayatta Kalanların Dağılımı
Şekil 3’e göre; iki yüz önemli sanayi şirketinden sadece %13’ü aynı ailede devam etmektedir. Yabancılara satılanların oranı %5 ve kamuya geçenlerin oranı ise %2’dir.
Grafik 3: Dünyadaki İki Yüz Önemli Sanayi Şirketinden Tasfiye Olanların Dağılımı
Grafik 4’e göre; yüz önemli sanayi şirketinden tasfiye olanların %35’i 0-34 yıl arasında, %35’i 35-59 yıl arasında ve %16’sı 60-89 yıl arasında varlığını sonlandırmaktadır. Bu şirketlerin sadece %16’sı 90 yıl üstünde hayatta kalabilmiştir. Bir başka ifadeyle aile şirketlerinin %80‘i ikinci nesilde tasfiye olmuştur.
Türkiye’de faaliyet gösteren aile şirketlerine yönelik bazı çalışmaların sonuçları grafiklerde verilmektedir.
Grafik 4: Türkiye’de Aile Şirketlerinin Tasfiye Dönemleri
Grafik 5: Türkiye’de Aile Şirketlerinin Tasfiye Dönemleri
Grafik 6: Türkiye’de Aile Şirketlerinin Tasfiye Nedenleri
Türkiye’de aile şirketlerinin ortalama ömrü 25 yıl civarındadır. Aile şirketlerinin; ikinci nesile ulaşma oranı %30, üçüncü nesile ulaşma oranı %12 ve dördüncü nesile ulaşma oranı %3 civarındadır. Türkiye’de aile şirketlerinin %92’si devir açısından en kritik dönemi olan ikinci ve üçüncü nesile geçişte tasfiye olmaktadır. Nesilden nesile geçen şirketlerin ortak özelliği kurumsallaşmış olmalarıdır.
Aile; kan ağı ve duyguların belirleyici olduğu sosyal yapı, şirket ise rasyonalite ve ekonomik davranışın egemen olduğu ticari yapılardır. Aile içinde hayat; kültür, gelenekler ve duygu yoğunluğunda sözlü kurallar çerçevesinde sürmektedir. Şirketlerin faaliyetlerini ise kanunlar, yönetmelikler, prosedürler vb. yazılı kurallar belirlemektedir. Bu temel farklılıklar aile şirketlerinin kuruluş, gelişme ve olgunlaşmayı içeren hayat eğrilerini diğer şirketlerden farklılaştırmaktadır.
Aile şirketlerinin hayat döngüsü; 1) Kuruluş Evresi, 2) Büyüme ve Gelişme Evresi, 3) Komplikasyon Evresi ve 4) Uzun Ömür Evresi olmak üzere dört evreden oluşmaktadır. Evreler ve özellikleri aşağıda yer almaktadır.
1- Kuruluş Evresi
-Kurucular ailenin ve şirketin tek sorumlusudur. Kararlara, tek otorite olmaları nedeniyle sorgulanmadan uyulmaktadır.
-Fiziki ve ekonomik büyüme neredeyse tek önceliktir.
-Kurucuların kültürü, yönetim anlayışı ve vizyonu şirket ile bütünleşmiştir.
-Kurucuların hırsları, başarma azimleri, sahiplik duyguları, enerjileri ve üretkenlikleri yüksektir.
-Şirketin ihtiyaç duyduğu insan kaynağı aileden veya kurucuların yakın çevresinden sağlanmaktadır.
-Şirketin ekonomik ve sosyal sermayesi hızla artmakta ve şirket büyümektedir.
-Diğer.
2- Büyüme ve Gelişme Evresi
-Şirketin ekonomik büyümesi yavaşlamakta, hızlı büyüme yerine dengeli büyüme, risk yönetimi ve kurumsallık öne çıkmaktadır.
-Kuruluş döneminin ardından büyüme dönemine geçilmesiyle şirketin ekonomik ve sosyal kapasitesi artmakta, çalışma çağına gelen aile bireylerinin şirkette çalışma arzuları ortaya çıkmaktadır.
-Kurucuların, şirket içinde ihtiyaç duyulan muhasebe, finans, depo, satın alma, pazarlama vb. kritik yeni istihdam alanlarında aile bireylerini istihdam etme arzularıyla ikinci jenerasyon şirket içinde görev almaya başlamaktadır.
-Şirkette profesyonel kadroların sayısının artması ve ikinci nesilin şirkette istihdamı yakın zaman dilimlerine denk gelmektedir. Şirkette ikinci nesil aile bireyleri ile profesyoneller arasında işbirliği veya çatışmalar gözlenmektedir.
-Profesyonel çalışanlar ve ikinci nesil aile bireyleri arasındaki pozisyon, yetki, ekonomik imkanlar vb. konularda çatışmalar şirkette ve ailede gün yüzüne çıkmaktadır.
-Kurucuların kararları tartışılmakta veya uygulanmasında sabotaj girişimleri görülmektedir.
-İkinci nesil arasında, şirkette egemen güç olmaya yönelik mücadele sertleşmektedir.
-İkinci nesil arasında; şirkette istihdam edilme, şirketin ve bireylerin geleceğine yönelik görüş ayrılıkları artmaktadır.
-Diğer
3- Komplikasyon Evresi
-Literatürde, ikinci nesilden çok sayıda kişinin şirket mülkiyetinde ve yönetimde etkin olduğu yapılar "kuzenler ortaklığı" veya "kuzenler konsorsiyumu" olarak tanımlanmaktadır. Bu aşamada ailenin genellikle ikinci ve üçüncü kuşak üyeleri şirkette ortak ve yönetimde söz sahibi olabilmektedir.
-Aile ve şirket yönetiminde; kurucuların birlikte iş yapma, aynı hedefe yönelme, aileyi ve şirketi ilk sıraya koyan idealist, vefakâr ve cefakâr yaklaşımdan eser kalmamıştır. Şirketin ortaklığını ve yönetim kademesini elinde tutan aile bireylerinin kişisel ve çekirdek aile öncelikleri şirket çıkarlarının önündedir.
-Şirketin ekonomik ve sosyal büyümesi neredeyse durma aşamasına gelmiş, çok sayıda örnekte ise gerileme sürecine girmiştir. Otoriter anlayış ve ataerkil gelenek ile büyüyen şirkette karar dinamikleri değişmiştir.
-Şirketi öne alan ve yönetimde uzlaşmacı bir modelin egemen olmaması halinde karar mekanizmalarında yetersizlikler, yanlışlar ve gecikmeler artmakta ve yönetim zafiyeti belirgin hale gelmektedir.
-Yönetim zafiyeti ile yatırımlar zamanında yapılmamakta, ihtiyaç duyulan öz kaynak finansmanı temin edilememekte, finansal kurumlar ilave risk almaktan kaçınmakta, teknoloji eskimekte, üretim ve rekabet gücü azalmaktadır. Bu olumsuzluklar şirketin pazar payının azalmasına neden olurken mevcut rakiplerin payını artırmakta, yeni oyuncuların pazara girmesine zemin hazırlamaktadır.
-Gerileyen pazar payı maliyetleri artırmakta ve karlılıklar düşmektedir. Düşen karlılıklar, bir süre sonra finansal sorunlara kaynaklık etmektedir.
-Şirket içindeki yönetim zafiyeti iç ve dış tehditleri güçlendirmektedir. Birimlerde kısmi egemenlik alanı tesis eden ortaklar ile gelecek endişesi taşıyan yönetici ve personel, suistimal alanlarını genişletmektedir. Şirket dışında ise müşteriler, rakipler, tedarikçiler ve finansal kurumların şirkete verdiği destekler azalmakta ve tamamen kesilme ihtimali bulunmaktadır.
-Kurumsal yapının gereklerine, zamanın ruhuna ve değişim talebine uygun bir dönüşümün sağlanmaması halinde şirketin hayatiyeti tehdide maruz kalmaktadır.
-Diğer.
4- Uzun Ömür Evresi
-İlk üç evreyi geçen şirket sayısı dünyada ve ülkemizde oldukça sınırlıdır.
-Bu aşamaya geçiş "şirket çıkarlarının aile çıkarlarının önüne alınması" bir başka ifadeyle "Önce Şirket" ilkesinin benimsenmesi, içselleştirilmesi ve uygulanmasında kararlı tutum ile mümkündür.
-Uzun ömürlü şirket, aileyi kapsayan ve gelecek hedeflerini içeren bir vizyona ve misyona sahip olmalıdır. Vizyon ve misyon ile uyumlu stratejik planlar üretilmeli, şirketin kurumsal kalitesi genel kurul ve yönetim kurulu gibi kanuni organların yanında icra kurulu, danışma kurulu, aile anayasası, aile konseyi vb. yönetsel araçlar ile desteklenmelidir.
Şekil 2’de aile şirketlerinin hayat eğrilerindeki evreler ve nesillerin durumu ele alınmaktadır.
Şekil 2: Aile Şirketlerinin Hayat Döngüsü
Aile şirketlerinin, hayat döngülerinde kritik aşamalar ve kritik kararlar; a) Kritik Aşamalar: Kuruluş, Büyüme ve Gelişme, Kompleks, Birinci Nesilden İkinci Nesile Geçiş ve İkinci Nesilden Üçüncü Nesile Geçiş. b) Kritik Kararlar: Mülkiyet Devri, Karar Süreçleri, Yetki Paylaşımı ve Yönetimin Devridir.
Yazının ikinci ve üçüncü bölümlerinin yıl içindeki ADMİB ekinde yayınlanması planlanmaktadır.
login
who are we?
contact us
qosheapp
Toi Staff
Gideon Levy
Belen Fernandez
Rami G Khouri
Mort Laitner
Donald Low
Ali Fathollah-Nejad
Nikkei Editorial
Michael Kwet
visit website
