Em Portugal, cerca de 80% das empresas são familiares e contribuem em mais de 50% para o PIB nacional; são, portanto, uma riqueza para o país.
Muito se discute hoje (e bem) a importância do corporate governance para uma orientação das empresas baseada nas melhores práticas, sublinhando-se a importância de uma gestão sã e prudente (good governance), de acordo com um conjunto de normas, comportamentos e práticas eticamente comprometidos em matérias como as estruturas de poder de decisão e de fiscalização empresarial.
Nas empresas familiares, o tema assume particular acuidade, pelo melindre resultante do cruzamento de questões profissionais e patrimoniais com questões pessoais e de relacionamento entre os membros da família.
Na interpenetração entre empresa e família – que existe sempre nas empresas familiares –, a gestão sã e prudente demanda que as regras sobre tomadas de decisão sejam especialmente claras e objectivas, e definidas aprioristicamente, por exemplo quanto ao papel dos membros da família nos destinos da empresa.
Importante será a definição prévia e estável do perfil (profissional, académico, de experiência, etc.) dos titulares dos órgãos sociais, pelouros de actuação, critérios de autonomia decisória, relacionamento entre estes e os shareholders, os demais stakeholders e o fundador.
Na verdade, o papel do fundador é decisivo na longevidade das empresas familiares, porque através das regras que ele definir, dos princípios que cultivar na empresa e dos valores por si fomentados nos membros da família, poderá projectar a empresa para o futuro ou criar simplesmente um acervo patrimonial que os herdeiros disputarão e fruirão até se esgotar.
E muitas vezes as disputas começam logo na dificuldade do fundador em preparar a sucessão, quando resiste à transição da gestão para as gerações futuras. Esta dificuldade do fundador conflitua frequentemente com a sua vontade de fazer crescer a empresa, esquecendo até que o crescimento da empresa é o crescimento do património para os seus herdeiros.
As empresas familiares são, por isso, férteis em tensões entre o curto e o médio/longo prazo, conhecidas como patient capital, exactamente porque se caracterizam pelo desígnio de criação de valor estendida no tempo.
Bom é o herdeiro que acrescenta à herança e, nas empresas familiares, este brocardo será tanto mais ajustado quanto mais o fundador preparar a sucessão para as gerações futuras, fixando os respectivos critérios e criando estruturas na empresa (executivas, não executivas, consultivas, etc.) para que todos os membros da família se sintam parte de um valioso património.
A autora escreve de acordo com a antiga ortografia.
Empresas familiares: o futuro é quando o fundador quiser
4
1
16.01.2024
Em Portugal, cerca de 80% das empresas são familiares e contribuem em mais de 50% para o PIB nacional; são, portanto, uma riqueza para o país.
Muito se discute hoje (e bem) a importância do corporate governance para uma orientação das empresas baseada nas melhores práticas, sublinhando-se a importância de uma gestão sã e prudente (good governance), de acordo com um conjunto de normas, comportamentos e práticas eticamente comprometidos em matérias como as estruturas de poder de decisão e de fiscalização empresarial.
Nas empresas familiares, o tema assume particular acuidade, pelo melindre resultante do cruzamento de questões profissionais e patrimoniais com........
© Jornal Económico
visit website
login
who are we?
contact us
qosheapp
Toi Staff
Gideon Levy
Belen Fernandez
Andrew Mitrovica
Mort Laitner
Ali Fathollah-Nejad
Rami G Khouri
Nikkei Editorial
