Los cambios de cultura de servicio son un desafío importante para cualquier empresa. Requieren compromiso de todos los niveles de la organización, desde la alta dirección hasta los colaboradores de primera línea.
Sin embargo, por más esfuerzos que se realicen, si la estructura de la empresa no está preparada para sostener los cambios, estos serán solo temporales.
Recientemente, terminé un proyecto con un cliente que tenía una gran cantidad de conflictos con clientes y sus colaboradores no se sentían con la seguridad suficiente para abordar muchas de las situaciones que se les presentaban en el día a día.
En las propias palabras del Gerente general: “Estamos hartos de ser buenos bomberos.” Aunque hicimos una estructura muy completa para el área de Post Venta, que incluía talleres, protocolos, encuestas de satisfacción, visitas de cliente oculto y muchísimos juegos de rol, había algo que no calzaba. El supervisor del área realmente no disfrutaba las interacciones con sus clientes, es más las detestaba y eran incontables las quejas en su contra. Poco a poco, su equipo fue adoptando frases como: “Ese cliente es muy complicado”, “Al cliente le encanta reclamar para sacar provecho” y “Qué flojera da hablar con clientes intensos”. Era muy claro que la influencia de este supervisor iba minando la buena disposición que había mostrado anteriormente el equipo.
El directorio de la empresa estaba al tanto de la situación, sin embargo, aún no estaba listo para tomar una decisión al respecto y no tengo duda de que esa decisión o ausencia de ella, iba a ser fundamental para los resultados del proyecto.
¿Frustran este tipo de clientes? Sin lugar a dudas. Sin embargo, también brindan mucho aprendizaje y retan a encontrar mejores maneras de comunicar los resultados que pueden esperar si no toman acción para garantizar los resultados que afirman buscar.
Por esta razón, me gustaría analizar los elementos clave de una estructura organizacional que permite sostener los cambios de cultura de servicio.
-Liderazgo comprometido: El liderazgo debe ser el principal impulsor de los cambios de cultura de servicio. Los líderes deben comunicar claramente la importancia de la cultura de servicio y crear un entorno en el que se promueva y valore el servicio al cliente. En muchos casos, queda de la boca hacia fuera y uno se encuentra en que las acciones solo se enfocan en el equipo de Servicio al cliente y eso no es suficiente.
-Comunicación efectiva: La comunicación efectiva es esencial para el éxito de cualquier cambio organizacional. La empresa debe comunicar claramente los objetivos de la nueva cultura de servicio a todos los colaboradores, y debe asegurarse de que exista un flujo de información fluido entre todos los niveles de la organización. ¿Suena fácil? En realidad, no lo es. Sin ir muy lejos, cómo comunicas la llegada y el propósito para la intervención de un equipo consultor es fundamental para el desarrollo de un proyecto. De no ser así, lo que se asume y se habla informalmente, restringe mucho lo que se puede hacer.
-Recursos adecuados: Incluidos, capacitaciones, protocolos, herramientas y tecnología.
-Evaluación y retroalimentación: medición y ajustes son fundamentales para lograr cambios sostenibles. La evaluación puede realizarse mediante encuestas, entrevistas o informes de cliente oculto. La retroalimentación debe de ser constructiva y debe de proporcionar a los colaboradores información sobre cómo pueden mejorar su servicio.
Con lo visto anteriormente, me gustaría preguntarte, ¿tu empresa tiene la base necesaria para sostener una cultura de servicio sólida?
Hasta la próxima,
Debora
¿Está tu empresa preparada para una cultura de servicio sólida?
7
0
13.11.2023
Los cambios de cultura de servicio son un desafío importante para cualquier empresa. Requieren compromiso de todos los niveles de la organización, desde la alta dirección hasta los colaboradores de primera línea.
Sin embargo, por más esfuerzos que se realicen, si la estructura de la empresa no está preparada para sostener los cambios, estos serán solo temporales.
Recientemente, terminé un proyecto con un cliente que tenía una gran cantidad de conflictos con clientes y sus colaboradores no se sentían con la seguridad suficiente para abordar muchas de las situaciones que se les presentaban en el día a día.
En las propias palabras del Gerente general: “Estamos hartos de ser buenos bomberos.” Aunque hicimos una estructura muy completa para el área de Post Venta, que incluía talleres, protocolos, encuestas de satisfacción, visitas de cliente oculto y muchísimos juegos de rol, había algo que no........
© Gestión
visit website
login
who are we?
contact us
qosheapp
Toi Staff
Gideon Levy
Belen Fernandez
Rami G Khouri
Mort Laitner
Donald Low
Ali Fathollah-Nejad
Nikkei Editorial
